Agile appauvrit-il la culture produit ? | de Antonio Neto | sept. 2022

Chaque fois que quelqu’un mentionne « Scrum » comme moyen de créer de la valeur, un chef de produit meurt

Je n’aime pas la communauté agile… voilà, je l’ai dit. Lapidez-moi.

Bien sûr, je n’ai pas de problème avec l’agilité elle-même. Ce n’est pas que je préfère la cascade ou quoi que ce soit. Je n’aime pas non plus les coachs agiles ou les scrum masters à tous les niveaux. Ce sont des personnages importants selon le contexte dans lequel ils se trouvent.

La chose que je ne supporte pas, c’est la gospel d’agile.

Il y a des tonnes d’articles sur cette propre plate-forme décrivant Scrum comme cette solution miracle qui, si elle est correctement mise en œuvre, signifie que vous serez une entreprise technologique de premier plan.

Quelque chose s’est mal passé ? Vous livrez les mêmes déchets qu’avant mais maintenant votre équipe déteste encore plus travailler ? Meh… c’est parce que vous ne l’avez pas mis en œuvre correctement.

C’est comme l’astrologie : vous êtes Balance, mais vous n’êtes pas allergique aux cacahuètes ? C’est parce que votre lune est en Taureau. C’est de la pseudoscience. Tout est permis tant que votre framework reste correct. Il peut s’adapter à tout pour que ce ne soit jamais faux, alors que ce n’est jamais tout à fait juste, aussi.

Si les vendeurs d’huile de serpent étaient isolés dans leurs domaines contextuels, très bien. Laissez-les tromper les anciens passionnés de PMBOK. Le problème est que l’agilité s’est enracinée si profondément dans le domaine du produit qu’elle prend littéralement le dessus, une équipe faible à la fois.

Cet article est fortement inspiré d’un article de Marty Cagan intitulé La pathologie du CSPO publié en 2021. L’article est un manifeste contre la contamination agile au sein de la communauté de la gestion des produits. Je ne peux pas vous recommander de le lire assez.

Les cadres sont, par définition, un composant structurel à construire par-dessus. Lorsque vous construisez un bâtiment, vous ne commencez pas avec des briques et des fenêtres, vous commencez par ériger une charpente de piliers et de poutres.

De même, un cadre de projet est la base qui permet le développement d’un produit ou d’un service. Il a une importance fondamentale pour définir ce que vous pouvez faire et comment vous le faites.

Remarquez que j’ai choisi exprès le mot « projet ». Les projets sont une tradition millénaire qui a tout fait, de l’élévation des pyramides à l’envoi de l’humanité sur la lune.

Le produit (avec un P majuscule) est beaucoup plus récent. Selon ce très bon article de Mind the Product, la première mention de ce que l’on appellera plus tard la gestion de produit date de 1931. Il s’agissait d’un poste vacant au sein de Hewlett-Packard étiqueté comme « brand-man ».

Voici un extrait de l’article dont je viens de parler :

« Les chefs de produit d’origine […] faisaient partie intégrante de la fonction marketing. Ils se sont concentrés sur le processus de compréhension des besoins des clients et de trouver un moyen de répondre à ces besoins en utilisant le classique marketing-mix — le bon Produit, au bon Endroit, au bon Prix, en utilisant la bonne Promotion.”

Lorsque vous voyez une définition plus moderne de ce que fait un chef de produit, vous remarquez que l’objectif sous-jacent du poste n’a pas beaucoup changé. Au chapitre 10 de Inspiré:

“…il y a quatre responsabilités clés d’un chef de produit fort; quatre choses que le reste de votre équipe compte sur vous pour apporter à la fête : Connaissance approfondie du client[…]Connaissance approfondie des données[…]Connaissance approfondie de votre entreprise[…]Connaissance approfondie de votre marché et de votre industrie »

Et voilà, être chef de produit n’a, et n’a jamais eu, rien à voir avec les frameworks. Les chefs de produit ne font pas partie d’une structure fondamentale qui permet la livraison de projets. Les Product Managers ne sont pas des Product Owners.

Les Product Owners sont les personnes chargées d’aborder « ce qu’il faut construire » à l’intérieur de Scrum. Ils collectent les exigences des parties prenantes, organisent et hiérarchisent les backlogs et partagent le contexte avec l’ingénierie sur ce qu’ils construisent à travers des réunions rituelles.

C’est beaucoup de travail, c’est sûr, et c’est aussi un travail important. Ce n’est cependant pas le travail d’un chef de produit.

Il n’y a qu’une seule mention du mot « client » à l’intérieur du guide de mêlée, et il ne fait pas partie du segment Product Owner. Il n’y a aucune mention des mots « découverte », « données », « industrie », « marché » ou « entreprise ».

Avant de commencer à dire que le guide Scrum est plus ancien que Product, c’est pourquoi il n’y a aucune mention de ces mots. La version actuelle a été revue en 2020 – alors que le produit était déjà assez courant.

Essayer d’adapter un chef de produit aux limites d’un cadre signifie que vous abandonnez essentiellement tout ce qui rend le rôle vital pour le transformer en un organisateur de backlog.

« Résoudre les problèmes d’une manière que nos clients aiment, tout en travaillant pour notre entreprise », comme le souligne Marty Cagan, n’est pas un défi qui est directement relevé par scrum. Toujours d’après le guide Scrum, la philosophie derrière sa proposition de valeur est « d’optimiser la prévisibilité et de contrôler les risques ». C’est une question d’efficacité de livraison, pas nécessairement de croissance commerciale.

La gestion de produit n’est pas meilleure que la propriété du produit, c’est juste différent. De plus, la propriété du produit est un rôle, tandis que la gestion du produit est un métier. Le premier peut être effectué par n’importe qui à l’intérieur d’une escouade s’il accumule ou partage des responsabilités. La seconde, ne peut pas.

Si nous n’avons pas de chefs de produit, juste des propriétaires de produits, les livraisons peuvent être super prévisibles et sûres, mais elles ne feront probablement pas tomber les clients « amoureux » et ne « fonctionneront probablement pas pour notre entreprise ».

Un monde où les Product Owners prennent le relais des Product Managers est un monde de médiocrité des produits.

L’Institut Max Planck de neurobiologie est un centre de recherche de référence pour les études de l’esprit. Dans un de leurs articles, « Simplifier le monde »la déclaration d’ouverture se lit comme suit :

« La catégorisation est l’outil du cerveau pour organiser presque tout ce que nous rencontrons dans notre vie quotidienne. Le regroupement des informations en catégories simplifie notre monde complexe et nous aide à réagir rapidement et efficacement aux nouvelles expériences.

Standardisation des êtres humains. Simplifier le complexe pourrait être le trait le plus important de notre évolution. Comment pouvons-nous faire cela, cependant? Comment catégoriser et simplifier systématiquement des choses très complexes ?

Nous utilisons des frameworks !

Politique? Idéologies. Économie? Kaynes ou Hayek. Psychologie? Il y a une école pour ça. La physique? Tiens, fais une théorie.

Peu importe les nuances entre les deux. Si nous pouvons tout mettre dans une boîte et obtenir une sorte de contrôle dessus, notre cerveau de primate nous récompense avec une poussée de dopamine et nous sommes prêts à passer au problème suivant.

La gestion des produits est, dans une certaine mesure, contre nature. C’est un métier qui vous demande constamment de vous remettre en question ainsi que les gens qui vous entourent. C’est une discipline qui embrasse les complexités et prospère dans des environnements où peu de choses sont gravées dans le marbre.

Encore une fois, selon les mots de Cagan, « le produit est difficile ».

Les charlatans de Scrum profitent de cet « environnement mental » hostile et kidnappent les concepts de produits pour leurs frameworks. Ce qui est né comme un outil pour fournir des logiciels de manière cohérente, s’est transformé en ce touche-à-tout capable de garantir des résultats commerciaux étonnants « s’il est correctement mis en œuvre ».

Ne soyons pas naïfs, ce différend ne concerne pas le cœur et l’âme de l’industrie, c’est une question d’argent.

Scrum et la gestion des produits sont des produits en leur nom. Ce sont des agences de conseil, des gourous et des écoles qui tentent de vendre à l’industrie le secret de la croissance et de la prospérité. À l’origine, il y avait de la place pour tout le monde, mais les marchés ont commencé à se heurter à mesure que la gestion des produits gagnait en popularité.

Malheureusement, agile a un bien meilleur pitch. Entre le simple et le complexe, je ne suis pas surpris que de plus en plus de gens se contentent du cadre au lieu de poursuivre le métier.