5 excellentes habitudes des équipes performantes | de Vinita | décembre 2022

4. Ils utilisent une grande agence pour naviguer dans les inconnues et les défis

Qu’est-ce qui fait que certaines équipes s’en sortent exceptionnellement bien et d’autres moins bien ? Ont-ils des membres d’équipe plus talentueux, de meilleures ressources ou ont-ils simplement de la chance ?

Les équipes qui se démarquent ne sont pas plus talentueuses, plus qualifiées ou n’ont pas plus d’opportunités. Ce qui les distingue, ce sont leurs habitudes et leurs pratiques.

L’autonomisation de la culture de travail, le soutien des dirigeants de l’organisation et la clarté de la vision et des objectifs sont importants, mais ils sont insuffisants pour favoriser l’excellence et la haute performance des équipes.

Construire des lieux de travail extraordinaires avec des équipes hautement performantes ne se limite pas à embaucher les bons talents et à leur offrir les bonnes opportunités. Cela nécessite de cultiver les bonnes habitudes et de les intégrer dans le travail et la vie quotidienne.

Voici les cinq habitudes des équipes performantes.

Prendre de bonnes décisions est difficile. Les choix qui semblent bons pour le moment échouent souvent à l’avenir. Avec le recul, cependant, l’échec semble évident.

Les équipes performantes ne prennent pas de décisions parfaites ou n’échouent jamais. Ce qui les distingue, c’est la pratique qu’ils adoptent pour combattre biais cognitifs et réduire les risques du projet dès le départ.

Ils utilisent l’approche prémortem pour évaluer les possibilités, comprendre les conséquences, anticiper les échecs et trouver des moyens de les éviter.

Développé par Gary Klein, le prémortem est une technique très efficace pour évaluer les risques et identifier de manière proactive les problèmes potentiels et les obstacles qui pourraient entraver le succès.

Voici comment cela fonctionne :

1. Placez-vous dans le futur et regardez en arrière.
2. Visualisez que le projet, la tâche ou tout ce que vous avez l’intention de faire s’est terriblement mal passé.
3. Travaillez en arrière pour identifier les erreurs qui pourraient le faire échouer.
4. Créez un plan pour résoudre ces problèmes – traitez les risques et les obstacles, augmentant ainsi vos chances de succès.

« La meilleure façon de se remettre d’un faux départ est d’en éviter un en premier lieu. Et la meilleure technique pour y parvenir est ce qu’on appelle un « premortem ». « – Daniel Pink

Les équipes performantes ne font pas toujours les meilleurs choix. Ils évitent les erreurs évidentes et mauvaises.

Ce qui sépare une équipe saine d’une équipe malsaine – la volonté d’être ouvertement en désaccord tout en restant déterminé à se soutenir mutuellement.

Lorsque les membres de l’équipe convenir d’être en désaccord, ils adoptent un état d’esprit négatif. Au lieu d’accepter qu’il ne s’agit pas de bien contre le mal, nous contre eux, accepter d’être en désaccord les amène à adopter un comportement dédaigneux et à ignorer la décision. Ils deviennent évasifs, ce qui les empêche d’apporter le soutien nécessaire aux autres.

L’état d’esprit «d’accord pour ne pas être d’accord» sabote le but d’un groupe de se réunir et de se défier tout en restant déterminé à se soutenir mutuellement.

En désaccord et s’engager, d’autre part, révèle l’importance de l’engagement malgré leurs différences. À la base, il soutient l’unité et la maturité pour déconnecter leur identité de leurs idées et soutenir les autres même lorsqu’ils ne sont pas d’accord avec leur point de vue.

Cela ne cache pas le fait qu’ils ne sont pas d’accord ni ne rejettent la valeur de leur opinion ; cela les guide simplement pour savoir quand il est temps de dépasser leur conviction et de travailler avec les autres au lieu de travailler contre eux.

Au lieu de transformer les différences d’opinion en un programme personnel où une partie doit perdre pour que l’autre gagne, les membres de l’équipe les plus performants regardent au-delà de leur propre point de vue et traitent les idées des autres comme dignes de considération. Lorsqu’une décision ne se déroule pas comme ils l’avaient prévu, au lieu d’accepter d’être en désaccord, ils sont en désaccord et s’engagent.

« Chacun de nous a tendance à penser que nous voyons les choses telles qu’elles sont, que nous sommes objectifs. Mais ce n’est pas le cas. Nous voyons le monde, non pas tel qu’il est, mais tel que nous sommes – ou, tel que nous sommes conditionnés à le voir. Lorsque nous ouvrons la bouche pour décrire ce que nous voyons, nous nous décrivons en fait nous-mêmes, nos perceptions, nos paradigmes.

Lorsque d’autres personnes ne sont pas d’accord avec nous, nous pensons immédiatement que quelque chose ne va pas chez eux. Mais, comme le montre la démonstration, les personnes sincères et lucides voient les choses différemment, chacune regardant à travers le prisme unique de l’expérience. »- Stephen R. Covey

Pour être en désaccord et s’engager, les membres de l’équipe les plus performants font ceci :

1. Séparez leur identité de leur idée.
2. Partagez leur intention.
3. Enquêtez sur le conflit.
4. Évaluer et comprendre différentes perspectives.
5. Déclarer qu’ils ne sont pas d’accord mais s’engager à soutenir la décision.

Les équipes performantes s’engagent sans réserve et soutiennent opinions contradictoires.

Les gens qui ne le font pas Avoir un retour partagent un problème commun – ils se déchargent de l’entière responsabilité de donner le bon feedback au donneur de feedback. Penser que les autres sont vagues, malhonnêtes ou peu disposés à partager des commentaires les fait ignorer le rôle qu’ils jouent dans l’équation en tant que personne qui reçoit les commentaires.

Sans rétroaction appropriée, il n’y a aucun moyen pour eux de savoir ce qu’ils font de mal et quels changements les aideront à apprendre, à s’améliorer et à s’améliorer. Ne pas profiter des avantages d’une rétroaction en temps opportun les empêche également de partager des commentaires précieux avec les autres.

Les équipes performantes créent un environnement propice au feedback. Non seulement ils tirent constamment des commentaires et des conseils des autres, mais ils n’hésitent pas non plus à pousser les commentaires aux autres. Partager les commentaires avec les autres les aide à grandir, tandis que la recherche des mêmes commentaires des autres crée un cycle d’apprentissage et de croissance qui se perpétue.

« La création d’attraction consiste à maîtriser les compétences nécessaires pour conduire notre propre apprentissage ; il s’agit de savoir comment reconnaître et gérer notre résistance, comment s’engager dans des conversations de rétroaction avec confiance et curiosité, et même lorsque la rétroaction semble erronée, comment trouver des idées qui pourraient nous aider à grandir.

Il s’agit également de savoir comment défendre qui nous sommes et comment nous voyons le monde, et demander ce dont nous avons besoin. Il s’agit de savoir comment apprendre des commentaires – oui, même lorsqu’ils sont hors de propos, injustes, mal livrés, et franchement, vous n’êtes pas d’humeur. —Douglas Stone

Ils le font en se posant ces deux questions à eux-mêmes et aux autres :

1. Comment mieux travailler ?
2. Comment pouvons-nous nous améliorer ensemble ?

Les membres de l’équipe les plus performants assument l’entière responsabilité de donner et d’obtenir des commentaires avec la conviction qu’ils ont le pouvoir de stimuler leur propre croissance au travail au lieu de blâmer quelqu’un d’autre de ne pas aller de l’avant.

La haute agence consiste à trouver un moyen d’obtenir ce que vous voulez sans attendre des conditions parfaites ou blâmer les circonstances. Les personnes de haut niveau font face à l’adversité ou parviennent à l’inverser pour atteindre leurs objectifs. Soit ils trouvent un moyen, soit ils le font.

Haute agence est la capacité de naviguer dans des circonstances inconnues et difficiles pour tracer votre propre chemin vers le succès sans attendre que les conditions soient parfaites. C’est un sentiment de contrôle sur vos propres comportements, décisions et actions pour façonner votre vie au lieu de vous fier aux circonstances, conditions et environnement externes pour décider de ce que vous pouvez et ne pouvez pas faire.

Au lieu de considérer les limites des autres comme leurs propres limites et de s’intégrer dans une boîte en fonction de ce que d’autres jugent possible, les hauts fonctionnaires étendent leurs limites d’influence, se poussent à naviguer sur un territoire inexploré et font le travail nécessaire pour réussir.

Beaucoup de choses peuvent mal tourner au travail – priorités conflictuelles, problèmes inconnus, incertitude des décisions, désalignement des attentes, lacunes dans la communication, délais irréalistes, etc.

Adopter une mentalité de victime dans de tels cas empêche les gens de penser clairement, de trouver des solutions et d’avancer. Supposer que les autres sont la source de leur problème les empêche de prendre leurs responsabilités et de se sentir maîtres de leurs résultats.

Les membres de l’équipe les plus performants n’adoptent pas un tel comportement. Ils assument la responsabilité non seulement de leur expérience, mais aussi de leurs résultats.

Ils n’ont pas de talents ou de connaissances particulières. Ce qui les différencie, c’est leur capacité à transformer l’adversité en opportunité. Ce qui les pousse à aller de l’avant alors que beaucoup d’autres reculent, c’est leur volonté incessante de chercher des solutions au lieu de se plaindre des problèmes. Lorsqu’ils échouent ou font des erreurs, ils se sentent déçus, comme tout le monde, mais ils ne laissent pas cette déception les empêcher d’agir ou de progresser.

Dans Les 15 engagements du leadership conscient livre, Jim Dethmer appelle cela «prendre une responsabilité radicale». Il écrit : « Lorsque nous blâmons, nous localisons la cause et le contrôle de nos vies en dehors de nous-mêmes. Lorsque nous prenons nos responsabilités, nous localisons la cause et le contrôle de nos vies à l’intérieur de nous-mêmes.

Les environnements de travail exigent constamment de nouvelles compétences, responsabilités et façons de faire.

S’asseoir à l’intérieur de la zone de confort et faire des choses qui sont faciles ou qui semblent moins difficiles est une sensation de sécurité, mais cela limite également les opportunités de croissance. Sans éprouver l’inconfort qui vient avec embrasser l’inconnusans savoir comment naviguer dans la complexité et sans développer la résilience nécessaire pour faire face à l’incertitude, la croissance de carrière est impossible à réaliser.

Les équipes performantes le comprennent très bien. Ils se mettent au défi de rechercher de nouvelles opportunités, de résoudre des problèmes qu’ils n’ont jamais résolus auparavant et de faire un travail qui les oblige à développer leurs compétences. Faire de l’apprentissage une priorité les aide à transformer les obstacles en opportunités et conduit à moins de stress et d’anxiété.

« Tout comme les athlètes n’arrêtent jamais de s’entraîner, les plus performants ne cessent jamais de conditionner et de renforcer consciemment leurs habitudes. Le vrai succès – le succès holistique et à long terme – ne vient pas de faire ce qui est naturel, certain, pratique ou automatique. Souvent, le voyage vers la grandeur commence au moment où nos préférences pour le confort et la certitude sont annulées par un objectif plus grand qui nécessite un défi et une contribution.

Les compétences et les forces que vous possédez actuellement sont probablement insuffisantes pour vous amener au prochain niveau de réussite, il est donc absurde de penser que vous n’aurez pas à travailler sur vos faiblesses, à développer de nouvelles forces, à essayer de nouvelles habitudes, à aller au-delà de ce que vous pensez être votre les limites ou les cadeaux sont. —Brendon Burchard

1. Les équipes performantes identifient de manière proactive les problèmes potentiels, évaluent les risques et trouvent des moyens de surmonter les obstacles susceptibles d’entraver le succès. Ils le font en utilisant la technique prémortem.
2. Ils sont ouverts à partager leurs désaccords, mais une fois qu’une décision a été prise, ils montrent leur plein soutien et leur engagement.
3. Pour performer à leur plus haut niveau, les membres de l’équipe les plus performants tirent parti de la puissance de la rétroaction. Ils profitent de chaque occasion pour donner et obtenir des commentaires.
4. Au lieu de blâmer les autres, les équipes performantes assument l’entière responsabilité de leur expérience et de leurs résultats. Une grande agence leur donne un sentiment de contrôle pour aller de l’avant au lieu de se sentir coincé.
5. Ils sortent consciemment de leur zone de confort en saisissant de nouvelles opportunités et en prenant des risques. Faire de l’apprentissage une priorité les prépare à mieux faire face aux défis et aux exigences de la vie professionnelle.